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蓝湖策略读后感(2):市场需求是怎麽创造出来的?

《蓝湖策略》一书中,提到蓝湖与蓝海策略最大的不同,是蓝湖用于培养「隐形冠军」,书里头的各种策略与我创业所面对的情境十分类似,特别是PDCCCR决策平台的应用,我试着对照自己的经营策略,做适当的解读给大家参考。

新创事业、软件或信息服务的市场需求,是以差异化的服务取胜,因此不该以传统硬件的概念估算市场需求,而是应该透过定义市场,掌握「Demand Creation」的能力、想像力与市场开拓力。人工智能基金会(AIF)CEO温怡玲问我,台湾的人工智能市场会有多大,成长潜力如何?

其实,软件市场不是「养套杀」,而是以数据资产为基础的「新异联」概念。过去硬件事业是明确的产品区隔、品牌价值、成本导向、效率第一的发展模式,企业试着长期经营客户,希望「通杀」竞争对手,这是一种零和游戏,想了解市场商机的人,「圈住」自己的目标市场,见缝插针取而代之,这比较是「养套杀」的概念。

但在软件事业上,大家需要的是透过创新、定义市场来强化竞争力,只要服务提供业者能够「创新」、「差异」、「互联」,最大的商机就是客户的总营收,甚至协助客户结合软硬件,重新定义市场、开发市场,商机可以有无限的想像空间。

基本上,应该从自身的实力、现有的市场基础,加上经营者对未来的想像力,研判一套可行的经营模式,市场商机应该从这里出发。例如美国金融业的IT支出大约是营收的6%,但台湾仅有1%,前20大的硬件制造业甚至只有1万分之一。关键不是工具不成熟,而是企业缺乏足够的认知,因此教育市场最为重要。

由于「数码转型」的行销不足、不正确,导致定义市场、开发新市场的能力受到限制,如果我们知道关键在此,那就对症下药,改变行销方式,而不是拘泥于市场到底有多大的硬件思维。

瓶颈何在?可能是串连客户需求的「Technical Sales」,或者是负责内外部资源协调的「PM」或「Coordinator」,在质与量上无法满足市场需求所致。一个过度重视硬件价值的社会,从客户到供应商都是问题,服务原厂不是跟着客户走,定义市场的能力与定价都十分重要。

我们也可以从跨业成功案例找答案,1987年台积电创立时,市场对于「晶圆代工」模式、台积电的创意,社会、产业并不认同,这也再次证明「大家都认为不可行,却有行业专家提出的方案,反倒是值得深思的商机」。

1980年代,Fabless的专业IC设计公司开始兴起,张忠谋、曹兴诚看到这些IC设计公司无力兴建、经营晶圆制造厂,加上台湾人对于制造的「专注」特质,这个模式加上两位不世出的产业英雄,台湾内部的两强之争,反倒因此出现世界级的产业。如果当时几位产业前辈以市场大小来衡量是否应该创业,那麽台湾也不会有今天称霸全球的晶圆代工业。

为36年资历的产业分析师,一手创办科技专业媒体《电子时报》(DIGITIMES),着有《东方之盾》、《断链之后》、《科技岛链》、《巧借东风》、《西进与长征》、《出击》、《电脑王国ROC》、《打造数码台湾》、等多本着作。曾旅居韩国与美国,受邀至多家国际企业总部及大专院校讲授产业趋势,遍访国内、欧美、亚太主要城市。